第二章
海航集团：开启中国航空运输业的新方向
2005 年，包括航空运输、机场管理、酒店住宿、观光旅游以及其他相关的产业。在接下来的三年中，为了实现这个目标，在这个新品牌下，陈峰已经计划好拓展航线并打入非洲市场、欧洲市场及美国市场。
此外，他还注重三个方面的业务运营情况：
➤ 第一，他要确保自己的员工学会如何在受到高度管制的行业中去经营。面对三大国有航空巨头的竞争，海航集团与中央和地方的政府官员密切合作，并在其经营的地方经济中拥有良好的业绩。
➤ 第二，海航集团会对其员工进行全球管理、战略及服务的培训。
➤ 最后一个，是其拥有的独特的企业文化。
1 全球拓展以赢得竞争
这使得其获得了内地通往香港之间热门航线的使用权。
下一步，海航集团将拓展其终点站，包括至布达佩斯、圣彼得堡和安哥拉的海外航线。包括缅甸的仰光及马来西亚的吉隆坡。总的来说，海航集团投入了140 架喷气机，每周飞行近3000 次，并拥有500 条航线。
2 遵守行规
根据中国民用航空总局的相关规定，在交通路径选择、飞机购买、定价以及其他问题上，其结果是，如果不能增加当地政府对海航集团机场和空中交通的投资额，海航集团期望至少能维持住这一投资额，并进一步试图优化当地产业，增强整体经济。通过将自身定位于除国有企业的另一选择，海航集团经受住了来自三大巨头的压力，而且，中央政府和地方政府也欢迎其在行业中所扮演的角色。
海航集团与地方政府之间形成的良好关系不仅为海航集团创造了一个发展平台，而且推进并加快了当地经济的发展。每次海航集团在当地取得成功时，都有助于巩固其作为航空专家的地位，并从当地的蓬勃发展中获得了更多的业务。海航集团获得的正面评价奠定了其在行业中有利的竞争地位，并使其与众不同。
3 知识管理和文化培训投资
专注于内部培训是海航集团的又一典型特征。它建立并坚持持续性的业务学习，并实行最新的管理实践。在最开始的时候，海航集团制定了远大的战略性目标，不同于由国家按照自上而下方法进行管理的“三巨头”的运作方式，作为哈佛商学院2004 年董事/ 总经理（OPM）项目的毕业生，也给予他们实现目标时应采取的实际行动和方法。这些技能使得海航集团更加有效地运营，并在加快发展时日益挑战着其竞争对手。
商务管理和顾客服务在最新的商务理论及商务实践基础中，培训是海航集团的重中之重。如六西格玛企业管理战略忠实的践行者通用电气。在过去的三年中，海航集团管理者们共实施了877 个六西格玛企业管理战略的项目，在整个活动组织中共节省了3.07 亿元人民币。
管理和财务控制以及资本规划在最初上市时，海航集团欲建立一个开放透明的管理体系。它进行了重组，并分清股东责任、董事责任、监事会责任及管理团队的责任，从而进行更加有效的运营，创造更加平衡的管理结构。通过财务控制与规划方面的培训，海航集团的管理者们能做好准备，截至2008 年1 月，海航集团的海南航空机场控股集团（管理13个机场的运营活动）获得来自太平洋基金（香港）和亚洲开发银行的金额共计2 亿美元。
依靠根深蒂固的企业文化形成核心力量通过结合传统的中国哲学和现代的西方技术与管理，陈峰创造出引以为豪的企业文化。其思想是，为了海航集团的成功，每一个管理者应同时具备东西方文化和经验，并善于经营和领导。陈峰欲使这种文化渗透进组织的整个过程中，而且，他同样强调并加强海航集团企业文化的培训工作，并亲自为新员工上企业文化培训课。
4 结语
“
我们并不紧张。我们欢迎新进入者，我们可以向他们学习，他们将我们推到一个新的高度，并将帮助我们制定新的目标和追求，这样我们就能与他们相区别。他们将激励我们不断前进。
” 海航集团董事局主席陈峰
董事局主席陈峰不害怕愈来愈激烈的国际竞争、成本上涨以及其最大的对手，
今日揭秘就到这里，欲知后续如何，
